玉柴正试图在市场处于低潮的金融危机之年，以卓越管理体现竞争力和科学发展观。
2009年，国内柴油机市场在国家一揽子刺激经济政策的作用下，终于悄悄地从变幻莫测中“清醒”：卡车市场慢慢地往“重、轻两端跑”，中卡市场需求向淡，对在中卡市场最具竞争力、市场占有率最大的玉柴而言，无异于失去发挥优势的市场舞台。而重机市场存在的机遇，对独立于主机厂之外和刚进入重机市场不久的玉柴来说，则明显地遇到了市场推广和配套方面的难度。轻型柴油机市场因国家惠农政策刺激对低端农用车市场产生阶段性拉升而变得比较活跃，尽管玉柴凭借“产品带宽”和“功率段长”的优势在轻型柴油机市场上能轻松的获得增幅，但因中、高端的产品定位而不如专门为农用车配套柴油发动机的企业增长明显。
作为广西第一家也是行业首家荣获“全国质量奖”的企业，玉柴最明显的标志、亦是与传统国企最大的不同之处在于，从不排外。在玉林这个缺乏大工业基础和大企业成长氛围，甚至本地话比普通话更通行的小城镇，崛起玉柴这个现代化工业公司，不能说不是一个“谜”。而各种不同背景、来自五湖四海的人才聚集玉柴，思想兼容并蓄，忠诚地为玉柴事业奋斗，则被业界称之为“玉柴现象”。“玉柴现象”不完全是玉柴之“谜”的前因后果，需要从特色管理的角度和更深的文化层面进行诠释和探究。
“玉柴管理是基于实际的朴实管理，没有花拳秀腿，所有管理设计都以玉柴实际和文化特点为基础，与玉柴战略方向和战略目标相匹配，以此来实现玉柴管理效率和效益的最大化。”已经在玉柴服务了17年的玉柴集司副总裁谢裕强这样理解玉柴的管理思维。
虽然玉柴地处边陲的玉林，但其管理思维广阔无疆。善于学习、取长补短已成为玉柴在管理上的又一大特点。系统内，玉柴经常来管理交流，学习供应商先进的管理方法；系统外，玉柴则借鉴国内外成功企业的先进管理经验，把有特点、有新意、值得思考的管理方式作为标杆进行研究和学习，从管理理念上寻找与玉柴实际相匹配的管理模式，形成具有玉柴特色的玉柴管理。
另一方面，玉柴的企业管理更多的是通过建立一套具有很强的修复能力的体系，支撑玉柴管理创新和持续的管理改进。如订单管理、技术营销、卓越班组、绩效管理、信息管理系统等管理亮点，无一不是玉柴管理创新和持续改进的成果。
2008年，玉柴集团共有555，081台柴油机从玉柴生产线下线“奔赴”全国各行各业，这样的产销规模使玉柴成为国内名符其实的“最大内燃机制造企业”。
玉柴“身”在边陲小镇玉林，市场却遍布全国各地，主要零部件供应商也分布在山东、湖南、浙江、江苏等沿海或中部地区，运输半径大、运输周期长和运输成本高,已成为玉柴客观实实在在的劣势。怎么来实现整机和零部件运输成本最小化？怎么样才可以做到产品及时交付并且不造成零部件或产品过多积压？玉柴瞄准了订单管理。
销售公司对年度、季度和月度销量和品种的订单预测准确率十分重要，事关采购计划和生产计划的形成，事关产品交付及时性和制造成本高低。为了确认和保证订单预测的准确率，玉柴订单预测功能由销售公司业务部向分布全国各地36个营销办事处延伸，由营销办事处向核心汽车厂延伸，并正在研究再向核心汽车厂的经销商延伸。这种与市场调查与研究密切起来的订单预测网络的构筑，不仅保证了订单预测的准确率，更重要的是提前获知订单信息，如在汽车厂下达订单前已从汽车厂的经销商处获取了订单信息，为订单生产赢得了更多宝贵的时间，从而确定保证产品准时交付。
“2008年年底基于市场调查与研究，我们预测了5000台储备订单，在2009年一开年真的救了命”，玉柴四川办事处主任陈峰和记者说。2008年下半年以来，席卷全球的金融危机来势汹汹，市场几近停滞，很少有人预料到2009年年初的繁荣，很多企业不敢贸然储备，包括整车、零部件及钢材都没有没考虑一个良性储备。可2009年春节后，市场突然火爆，一场针对整机资源的争夺大战拉开了，到了三月份，各大汽车厂配套处、供应处处长纷纷驻守到玉柴争抢发动机。“多亏有这5000台预测订单，玉柴在四川市场的缺口终于给堵了上，要是等到大家都去抢资源的三月份再下订单就被动了，就来不及了。”，陈峰主任对订单预测的效用深有感触地说。
在作好订单预测基础上，销售公司还依照订单的重要性、客户的真实需求的缓急程度和生产能力情况，把每笔单订识别和区分为：紧急订单、普通订单和储备订单三大类。紧急订单的交库时间是刚性的，生产系统哪怕加班加点、不计成本也要按时产出。普通订单区别于紧急订单，在交付日期上具有一定的协商余地，当排产存在矛盾或保障资源（如零部件和产能）不足时，可通过与整机厂沟通，对交付日期进行适当微调，以便更好地排产，提升产品交付的把握性并实现制造成本的降低。储备订单则是依据市场预测，结合产能情况，利用淡季做好旺季储备的订单。
与严密的订单预测相对应，则是订单的组织生产。为了确认和保证各类订单的按时产出交库，分别对紧急订单、普通订单和储备订单设计不同的交库率等责任指标，实施重责奖罚。在整个订单生产的全部过程，对影响订单产出包括零部件供给和技术质量服务等责任，由生产系统考核，而对订单准时交库率则由销售系统监督考核，形成订单生产责任链。
针对以前“只关注生产系统是否准时产出交库，不重视销售系统何时把产品销出去”的问题，在产品营销环节，根据不同的订单对营销系统匹配不同的产销率责任指标，不仅促使准时产出交库的产品按订单要求交付顾客，而且有效地控制了库存。如销售系统必须在当月把属于紧急订单的产品销售出去，不允许月底有库存；而对普通订单的产品则在本月实现70%以上的销售，第二个月实现90%的销售，第三个月要全部实现销售，否则对销售公司实施追责。形成了订单预测准确率、生产准时交库率和产销率三大责任的相互制衡与闭环。
玉柴订单管理职能曾分别归口营销系统和生产系统，但都无法有效平衡生产系统和营销系统在订单管理方面存在的矛盾。自2005年起，玉柴订单管理职能转移到企业管理部，从第三方角度进行监控和管理，取得明显的效果。目前，玉柴的订单管理，即使是几十万台的年产销规模，即使市场的大幅波动和淡、旺季产销极不均衡，“生产、销售、库存”都保持着十分良性的动态状态，玉柴订单管理创造的优势弥补了玉柴地理上的劣势。2008年全国质量奖专家组对玉柴荣获“全国质量奖”三年期复审确认时，对玉柴订单管理给予了高度评价，并作为玉柴管理创新项目予以推荐推广。
尽管如此，“玉柴订单管理仍有持续改进的必要和空间，比如订单管理与其他管理高效对接问题，订单指标动态调整和纳入ERP系统监控问题，订单管理过程的沟通机制构建问题等等，都是我们目前正在研究和设法解决的问题。只有这样，玉柴的订单管理才更加卓越，效能才更高，作用才更大。”谢裕强副总裁谦虚地介绍说。
“玉柴具有很强的自我修复能力，而自我修复过程就是管理提升过程，因此找准问题最为关键，没问题就谈不上修复，管理的改进和提升就成为无米之炊。”谢裕强说。
玉柴董事长晏平一直强调，问题能很多，但问题不允许重复，必须注重问题改进的效果。因此，察觉缺陷和解决实际问题是玉柴管理人员必备的能力，也是玉柴管理人员提升的方向。
玉柴为了培养管理人员对问题的洞察力和敏锐性，提升处理问题和处理问题能力，各职能部门针对管理人员真实的情况采取不同的形式开展培训。比如，对新进入玉柴的大学生，要求每人每天至少发现一个问题，每人每周至少要解决一个问题；而一些部门则采取分组形式，轮流主持，就工作中发现的问题进行讨论，寻求最佳解决方案。
玉柴机器股份有限公司通过包括ISO/TS16949（质量管理体系）、ISO14001（环境管理体系）、职业健康安全管理体系等八大管理体系的认证，每年都需要第三方进行审核认证。玉柴对审核认证的关注不单单是通过评审这个结果，更注重审核认证过程中对问题的发现以及对察觉缺陷的改进方法。
玉柴把问题作为管理持续改进的起点。通过制度化和程序化导向：自己察觉缺陷，相互现指出问题，第三方挖掘问题，并要求尽快和完全解决问题。同时，通过严厉的考核制度防止问题的反复发生。比如，玉柴建立问责机制，对问题区分为首次发生和重复发生，对责任区分为主动问责和被动问责，并通过组合设定追责标准，属重复发生又不主动问责则重责追责。
正因为玉柴对找错和纠错的格外的重视，才有了玉柴管理的严谨和玉柴管理的快速提升。
玉柴集团是一家拥有30多个控股或参股子公司的大型跨行业公司集团，其中年出售的收益超百亿元企业1家，超十亿元企业6家。
玉柴十分注重在汽车产业链上布局不同棋子，并作为玉柴产业调整和产业布局的方向。像物流、润滑油产业看起来似乎与机械制造领域跨度较大，实际上却在汽车产业链上相互服务，互为支持。比如，玉柴物流着力于把配装玉柴发动机的汽车纳入物流营运能力中来，推动发动机主业做大，而玉柴整体盘子做大后，发动机、零部件等需要大量物流运输，支持物流能力的提升；玉柴润滑油则服务玉柴发动机统一用油，有利于指导用户对玉柴发动机的养护。
玉柴很注重产业群核心竞争力的打造和培育。比如，玉柴重工和玉柴专汽是玉柴潜力板块，在资源上优先保障，目前玉柴重工，挖掘机年产值已超过12亿元，玉柴专汽年产值也达3.5亿元，并正在快速增长。
在产业调整方面，基于与发动机主业或现有产业群相辅相成的考虑，收购或控并有前景广阔的企业。比如，抓紧全球金融危机和国有企业转型等带来的机会，2008年11月，玉柴抓住浙江海宏集团改制的契机，收购该企业35%的股权，成功入主海宏集团，力求解决玉柴重工高压液压件采购长期依赖进口的瓶颈问题。作为挖掘机的关键零部件，目前国产高压液压件集中于中低端产品，高端主要从进口日本，像广西桂柳工采用的液压件，中档用国产海宏，高端则全部采用进口。未来国产液压件替代进口有很大的市场空间。而对一些关联性不大的企业和附加值较低的零部件企业则采取退出策略。
在产业布局方面，一是生产布局，对发动机产业采取拉伸产品链，跨地域发展的策略，已先后在山东、厦门、四川、珠海等地合资建厂，有效地利用了当地的人力资源、加工资源、生产设施、物流配套等构筑产品的优点，降低生产所带来的成本，增强竞争力。二是市场布局，利用中国对东盟地区的影响力和广西在东盟区域的地理优势，先后在越南、泰国、马来西亚、印尼等国家建立了办事处，这些国家国情和路况与中国类似，农机市场潜力巨大。
在竞争力培育、产业调整和产业布局的同时，玉柴集团致力于“战略财务”管控模式的实施和战略管理体系的构建，确保玉柴朝着“打造世界知名品牌，成就大型跨国公司集团”的愿景迈进。
玉柴品牌的感召力正不断深入最终用户，在玉柴机器成为众多整车或整机厂首选动力基础上，慢慢的变多的终端用户对玉柴机器“点菜”式的指定配装，使玉柴商品市场更加巩固和进一步拓展。在客车市场，玉柴占据了中型客车发动机市场50%以上的份额，通过招标，2000多台玉柴国Ⅳ发动机成功成为服务北京奥运会动力，是2008年北京奥运会及2010年上海世博会唯一批量提供国Ⅳ发动机的国产品牌。玉柴气体机也做得有声有色，成功进入了重庆天然气公交市场，同时还将为重庆恒通的气电混合动力客车提供气电混合系统与发动机，为2010年广州亚运会提供LPG（液化石油气）动力系统。在中卡市场，玉柴占有超过一半以上市场占有率，240马力及以下占有绝对市场优势。
目前广西正迎来它的快速地发展期。2008年中国确立“泛北部湾”开发战略，加大投资力度和政策扶持力度，一批大型项目正在筹划或兴建，如连接东南亚物流中心的打造；北部湾填海工程、防城港的钢铁基地和核电站建设；广州南宁，贵阳广州高速铁路和广西内部高速公路网建设等等，这些都直接对平板车、自卸车、重工机械市场拉动很大。而广西在自家门口，就集中了玉柴、柳汽、桂柳工等机械制造重点企业，若能从汽车产业整体出发，综合整车、发动机配套、零部件等资源优势上大项目，无疑将大大加速提升广西制造业发展。
此外，玉林市政府已提出“强柴兴玉”战略，希望有多家围绕玉柴的配套厂在玉林落地发展，这对玉柴今后的发展不无裨益。
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